Onlangs gaf ik een interactieve lezing op een hogeschool in Nederland en daar ontmoette ik iemand die werkt voor Buurtzorg. Het is interessant om daar iets meer over te vertellen. Het was niet alleen een hartstikke leuk interview met haar; het gesprek was vooral interessant omdat zij uit een traditionele zorgorganisatie komt – zo’n organisatie die we allemaal kennen – en toen bewust de overstap maakte naar Buurtzorg.
Ik heb bewust dit thema meegenomen in deze podcast, hoewel ik weet dat dit niet direct te maken heeft met inzetbaarheid. Maar ik weet wel dat veel instellingen – en zeker veel zorginstellingen – te maken hebben met zelfsturing of enige vorm van zelfsturing; ze noemen het ook wel zelforganisatie, zelfsturende teams, etc. We hebben er bij Vernet ooit zelfs een onderzoek naar gedaan. Dat is al weer wat jaartjes geleden, maar daarmee heb ik nog altijd wel een stukje interesse in dat onderwerp. Het is natuurlijk heel boeiend om te zien hoe zich dat ontwikkelt.
Ik hoor bijvoorbeeld ook al wel de eerste bestuurders zeggen: “Nou, we gaan weer terug. Terug naar de traditionele vorm met overzichtelijke teams waar gewoon een manager op zit.” En dat is ook een beweging. Maar er zijn nog steeds veel organisaties bezig met dit thema. Vanmorgen sprak ik een hoofd P&O van een grote organisatie in het oosten van het land, die haar hoofd breekt over hoe ze toch die zelfsturing de organisatie in kan brengen. En dan vooral omdat de managers die er op dit moment nog zitten hier vaak hele andere ideeën over hebben dan de teams zelf. Waarbij de teams zelf zeggen: “Laat ons maar eens onze gang gaan en vertrouw erop dat het goed komt.” Terwijl managers daar nog weleens moeite mee hebben. Het is bijna een contradictie en ik begrijp best dat managers daar moeite mee hebben en zich afvragen wat dit dan betekent voor hun eigen organisatie en met name voor hun eigen werk. Nou goed, dat is weer een heel ander verhaal.
We gaan terug naar het interview met de dame van Buurtzorg. Deze mevrouw vertelde hoe zij de overstap maakte van een traditionele organisatie naar een zelfsturende organisatie. Interessant is dat zij bij voorbaat al zei: “Ja, ik voelde me zeer welkom, maar ik moest wel opnieuw mijn positie bepalen.” En ze had zelf de overtuiging ‘ik ga nu naar een zelfsturende organisatie omdat ik dan eindelijk mijn ding kan doen’. Maar toen ze de overstap maakte en eenmaal in die organisatie terechtkwam, realiseerde ze zich dat ze ook een behoorlijke verantwoordelijkheid had. Ze noemde het ook wel: een minibedrijfje runnen. En dat was wel even wennen, want dit riep de vraag op: ‘hoe kan ik dan mijn eigen ideeën kwijt in dat minibedrijfje?’ Dat was een beetje haar zoektocht in het begin.
Ze is daarbij heel goed geholpen in haar team en uiteindelijk heeft ze dat team ook ervaren als klankbord. Zij hebben haar erg geholpen in de fase van het wennen. Zij omschreef zichzelf als ‘ik ben toch wel iemand die de kat uit de boom kijkt’. Eerst even kijken: hoe zijn de omgangsvormen, wat zijn de afspraken, wat is de visie. En haar idee – en ik denk ook oplossing – om te wennen was om continu de dialoog aangaan. En zo kon ze eigenlijk ook haar mening daarin kwijt. En werd ze ook uitgedaagd om haar eigen mening te geven.
Teambelang versus eigen belang
Ze gaf ook aan: zo’n zelfstandig team kun je vergelijken met het runnen van een bedrijf. Er is veel overleg, veel dialoog. Het gaat erom dat je met elkaar consensus kunt vinden over dat wat je doet. En de een kijkt daar anders naar dan de ander, dus het gaat veel over argumenten geven en die met elkaar bespreken. En soms betekent dat dan ook dat je water bij de wijn moet doen. En wat doen ze als ze er niet uitkomen? Als toch de argumenten anders zijn, of de wensen en behoeften anders liggen? Ja, dan is het vooral het teambelang dat voor gaat versus je eigen belang. Dus kun je daar echt, echt niet mee overweg, dan is dat een zwaarwegend belang. Maar is het een belang waarvan je denkt ‘nou ja, vooruit, het lukt wel’, dan zet je eigenlijk jezelf een beetje aan de kant.
Wat altijd een moeilijk onderwerp is, is het aannemen van nieuwe klanten. Zij bepalen dat ook zelf. Kunnen we nieuwe mensen aannemen binnen de uren die we hebben? Dat vergt ook veel klankborden, met z’n allen aan tafel. En de ene die vindt dat makkelijk. Die denkt ‘Ah, dat kan er wel bij’. En de ander heeft daar gemengde gevoelens bij. Je moet er dus wel met elkaar uit komen. En dat is soms spannend en ook heel leuk, gaf mijn gesprekspartner aan.
Kijk naar de zwijgers
Ze gaf ook aan dat het belangrijk is om te kijken naar de zwijgers. Juist de mensen die het minste zeggen, die moeten uitgedaagd worden om ook hun mening en hun zienswijze te geven. Dat is wel een groeiproces; dat heb je niet direct voor elkaar. In een team is het vaak zo dat bepaalde mensen vaak aan het woord zijn en daar wordt ook naar geluisterd. Maar dat is dus eigenlijk een tip voor iedereen die gaat werken met zelfsturende teams of al aan het werk is in zelfsturende teams, om juist te kijken naar de zwijgers. Dat vond ik een mooi punt.
Invloed van eigen regie
Zelf zei ze: “Ja, ik voel nu meer eigen regie.” Bijvoorbeeld als ze nu wordt uitgenodigd voor het geven van een lezing. En daar heeft ze niet de goedkeuring voor nodig van haar ‘baas’, om het zo maar te zeggen. Dat mag ze zelf bepalen. Ze ervaart meer rust, omdat ze toch meer haar ding kan doen. Het gaat meer over vrijheid en vertrouwen. En zonder dat stemmetje in je achterhoofd ‘wat zou de baas of de organisatie daarvan vinden’.
Ze geeft ook aan dat het andere rollen in haar leven beïnvloedt. Ze heeft er ook in haar dagelijkse leven profijt van. Ze heeft dingen geleerd. Werken in zelfsturende teams levert in dat opzicht ook ontwikkeling op.
Een nieuw teamlid, hoe pak je dat aan?
Wat gebeurt er als je in zo’n hecht team zit en er komt een nieuw teamlid bij? Dat is een heel spannend proces. Dan komt ieders karakter sterker naar voren. Gezamenlijk bepaal je welke werknemer het gaat worden. Je bepaalt met elkaar: wat missen we in het team, welke eigenschappen hebben we nu oververtegenwoordigd in het team en wat zouden we er dan bij willen hebben? In hun geval ging het er vooral om: nu hebben we best veel extraverte mensen in ons team en we zouden best een introvert iemand willen hebben. Om die balans weer opnieuw te creëren met elkaar is een hele uitdaging. En dat bepalen ze helemaal zelf, ook wie er dan komt.
Een nieuwe cliënt, hoe pak je dat aan?
Even nog over de aanname van nieuwe cliënten. Het team mag zelf kiezen voor een cliëntenstop bijvoorbeeld, maar uiteindelijk wel allemaal binnen kaders. Eigenlijk komt het erop neer dat er wel een structuur is binnen dat zelforganiserende team. En dat heeft heel veel te maken met kaders rondom hoeveel productie er gedraaid moet worden, dus hoeveel cliënten er geholpen moeten worden. Daarbinnen krijg je heel veel ruimte met betrekking tot hoe je dat dan zelf regelt.
Wat op dit moment lastig is met toch wel een grote groep mensen die zorg behoeven, is dat ze elke keer moeten kijken: wie past er nog in ons team? Dus wie kunnen we nog helpen? En dan heb je onderscheid tussen de kortdurende zorgvragers en de langdurige zorgvragers. Het is natuurlijk makkelijker om er iemand bij te hebben die kortdurende zorg nodig heeft. Bijvoorbeeld een week of zes na een operatie. Maar daarover is niet altijd consensus. En daar ontstaan dan ook weleens conflicten over.
Managen versus coachen
En wat nu als er problemen zijn met een persoon, bijv. over het functioneren van die persoon? Als iemand bepaalde functionaliteiten niet meer goed kan uitvoeren. Dat kan te maken hebben met de leeftijd, dus iemand wordt ouder en kan gewoon niet meer alles zelf doen. Dan kun je twee dingen doen als team. Dan kun je dat met z’n allen gaan opvangen en zorgen dat je die persoon nog bij je kunt houden. Of je kunt kritisch zijn: het vraagt van ons allemaal iets extra’s en kunnen we dat erbij hebben? En dat zijn vaak wel hele lastige situaties. Het zijn vaak ook hele persoonlijke situaties.
Als ze hier niet met elkaar uitkomen en hulp nodig hebben, dan is er altijd wel een coach in de buurt. Een aangewezen coach die helpt op het moment dat er onenigheid is of bij heel lastige situaties. Nu is het niet zo dat die coach daar een beslissing in neemt; het is geen leidinggevende. Het gaat natuurlijk echt om die zelfsturende teams. Dus de bal wordt wel teruggegeven, maar het wordt wel ervaren als echt ondersteunend en echt als bemiddelend klankbord. Samen op zoek naar oplossingen.
Dat is natuurlijk ook een groot verschil: de functie van een coach en de functie van een manager. Ik weet wel dat het bij zelfsturende teams soms gebeurt dat managers dan een transitie krijgen in hun baan, een carrièreontwikkeling richting coach. Om dan niet meer manager te zijn, maar coach. Dat roept wel vraagtekens op, omdat dat zeker niet dezelfde vaardigheden vereist. Het managen van een team is echt heel anders dan het coachen van een team.
Ik voel een glimlach in mijn lijf
Ik wil afsluiten met haar gevoel dat ze rijker is geworden. Ze zei: “Ik voel een glimlach in mijn lijf.” Dat vond ik echt een prachtige zin. Ik zag ook iemand staan die ontzettend blij is met haar werk en heel trots is op wat ze met elkaar bereiken. Ze gaf aan: “Ik zit meer in de flow.” Dat vond ik een hele mooie eindspreuk van deze dame, die ik wil bedanken voor deze mooie avond. Ik noem niet haar naam, maar ze weet het zelf wel.
Dit was een kort intermezzo over zelfsturing. Soms komen er onderwerpen voorbij waarvan ik denk dat ze leuk zijn om te delen en wellicht kun je daar ook weer wat uit leren. Dankjewel voor het lezen.